Lionel Guérin, directeur général d’Air Tahiti Nui : «L’aérien doit encaisser les chocs sans casser la demande»

TURBULENCES. Figure du secteur, l’ancien PDG de la compagnie aérienne Hop ! détaille sa stratégie alors que les crises se sont enchaînées ces dernières années.

Propos recueillis par Armelle Favre 08/06/2026

Lionel Guérin, directeur général d’Air Tahiti Nui « L’aérien doit encaisser les chocs sans casser la demande ». © DR

Le JDD. Le prix du carburant aviation a explosé depuis le déclenchement de la guerre en Iran. Concrètement, qu’est-ce que ça change pour votre compagnie aérienne ? 

Lionel Guérin. Cette crise est survenue de manière brutale. Nous avions budgété le baril de carburant aviation à 90 dollars pour 2025. Aujourd’hui, il fluctue entre 150 et 200 dollars. En proportion de notre prix de revient, le carburant est passé de 25 % à environ 40 %. Sur l’année, cela représente un surcoût de l’ordre de 3 milliards de francs Pacifique, soit environ 25 millions d’euros. Pour une compagnie comme la nôtre, avec un chiffre d’affaires de 302 millions d’euros et un résultat qui tournait autour de 20 millions d’euros en 2025, c’est un choc majeur. 

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Comment avez-vous absorbé ce surcoût ? 

En trois tiers. Un premier tiers est compensé par notre politique de couverture carburant : nous avions acheté du carburant en avance, ce qui nous a permis d’amortir une partie de la hausse. Un deuxième tiers a été répercuté prudemment sur le prix des billets, en veillant à ne pas détruire la demande. Le troisième tiers est une perte sèche. La Polynésie française a joué pleinement son rôle d’actionnaire – elle détient 84,82 % du capital de la compagnie – : le pays a voté une compensation financière pour Air Tahiti Nui pour 2026. Ce n’est pas un cadeau, c’est un retour logique sur ce que la compagnie apporte en devises et en flux touristiques au territoire. 

De combien avez-vous augmenté vos billets ? 

Bien moins que ce que la hausse du carburant aurait pu justifier. Nous n’avons répercuté qu’un tiers de la hausse. En valeur absolue, cela représente moins de 20 euros d’augmentation sur le billet moyen, si l’on rapporte le milliard de francs Pacifique de hausse tarifaire à nos 500 000 passagers annuels. Ce n’est pas anodin, mais ce n’est pas non plus de nature à décourager quelqu’un qui s’apprête à voyager jusqu’en Polynésie. Nous faisons très attention : si le billet augmente trop brutalement, on détruit la demande. Ce n’est pas une bonne stratégie. 

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Sentez-vous malgré tout un ralentissement des réservations ? 

Non, et c’est là notre chance. Pour l’instant, nous n’enregistrons aucune baisse significative. Cet été, nos vols tournent à environ 90 % de remplissage. Nous vendons nos billets très en avance, six mois d’anticipation en moyenne pour ce type de destination, et le carnet est solide. La rentabilité est sous pression, mais la demande tient. Ce qui s’explique par la géographie autant que par la géopolitique.

Dès que vous montez à bord, le voyage commence

C’est-à-dire ? 

Le Pacifique est « pacifique », et ce n’est pas qu’un jeu de mots. Dans un monde marqué par les conflits et les tensions, la Polynésie française est perçue comme un espace de calme absolu. J’entends des confrères évoquer des chutes très fortes sur certaines destinations cet été ; Chypre s’est effondré, la zone méditerranéenne-golfe est en grande difficulté. Ici, rien de tel. Au contraire, les grandes compagnies de croisière viennent en nombre croissant dans le Pacifique précisément parce que la zone est sûre. Ce flux génère du trafic aérien supplémentaire entre Papeete, l’Europe et les États-Unis. Nous en profitons directement. Et pour les gens qui viennent jusqu’en Polynésie, ils ne sont pas encore, heureusement, touchés personnellement par la crise économique. Ce qui soutient la demande. 

Vous êtes pourtant attaqué par de nombreux concurrents sur cette route comme French bee, Air France, les compagnies américaines. Quels sont vos atouts ?

C’est simple : avec nous, Tahiti vient vous chercher à Paris, Los Angeles, Narita, Auckland… Dès que vous montez à bord, le voyage commence : les Polynésiennes et les Polynésiens qui vous accueillent, la fleur de Tiaré, la musique, les couleurs, le ma’a Tahiti (le repas polynésien). Ce n’est pas du folklore plaqué : c’est l’ADN d’ATN, une compagnie créée il y a 28 ans comme outil de souveraineté pour la Polynésie française. Sur un vol aussi long, commencer son immersion dans l’avion change tout. Nous avons d’ailleurs été plusieurs fois primés comme meilleure compagnie du Pacifique pour cette expérience. Nos 729 collaborateurs vivent leur compagnie. Et nous disposons aussi d’atouts structurels : 49 accords interlignes avec d’autres compagnies, 22 accords de partage de codes dans le monde. Quand nous ouvrirons la ligne Sydney, en juin, nous serons en lien avec Qantas et reliés ainsi à l’ensemble de son réseau australien.

Qu’attendez-vous de 2027 ? 

L’année 2027 reste malheureusement très incertaine. La profession s’accorde à dire qu’il faudra encore trois à quatre mois avant que la situation ne commence à se stabiliser. Ma prévision, sans engagement, c’est un carburant structurellement plus cher de 20 à 30 % par rapport aux niveaux de 2025. C’est dans ce scénario que nous construisons nos budgets. Si le carburant devait rester au niveau le plus haut, ce serait une catastrophe pour l’ensemble du secteur. Mais nous continuons à préparer l’avenir : rénover nos cabines, planifier notre flotte sur le long terme. Ce serait une erreur de tout sacrifier à la gestion du présent.

Un mot sur le moral du secteur aérien à la suite de la conférence de presse de la Fédération nationale de l’aviation et de ses métiers (FNAM), qui s’est tenue le 12mai ?

Le moral n’est pas au beau fixe. Quand le carburant passe de 20 % à 45 % du prix de revient pour certaines compagnies, c’est colossal. Il y a des acteurs en grande difficulté. Mais j’ai été président de la FNAM pendant dix ans. Nous avons traversé le 11 septembre, la guerre en Irak, le Covid : le transport aérien encaisse une série de crises successives. Il faut rester soudé, et ne jamais hypothéquer l’avenir pour gérer le court terme. Les leviers, on les connaît : politique de couverture carburant prudente, optimisation des programmes de vol, amélioration de la recette unitaire, gestion rigoureuse des coûts… Et surtout : absorber les chocs sans casser la demande touristique.