Défense : les confidences d'un commando parachutiste

ENTRETIEN. Membre du CPA 10, Nicolas S. publie un ouvrage consacré à la prise de décision au sein des forces spéciales. Fort de deux décennies d’opérations d’exception, il y formalise les réflexes forgés sur le terrain, entre urgence et incertitude.

Propos recueillis par Nicolas Cuoco17/06/2026 à 18:31, Mis à jour le 17/06/2026 à 18:54

Nicolas S., opérateur au CPA10, ici en opération en Afrique. © Ministère des Armées

Il a passé dix-neuf ans dans les forces spéciales, au sein du Commando Parachutiste de l’Air n°10, où il a assumé les fonctions de chef de groupe action et chef de mission. Aux côtés de ses frères d’armes, Nicolas S. a traqué et combattu les ennemis de la France sur trois continents, exécutant les missions les plus sensibles de la république : capture de chefs terroristes et de criminels de guerre, libération d’otages, sauvetage et évacuation de citoyens français en zone de crise. Auprès du JDD, il raconte pourquoi il a écrit son dernier ouvrage Décider comme les Forces spéciales (Éditions Mareuil).

Le JDD. Comment se construit une décision en opération lorsqu’on est un officier du prestigieux Commando Parachutiste de l’Air n°10 (CPA10) ?

Nicolas S. Il y a à la fois des outils et des principes. L’écriture de ce livre m’a justement obligé à formaliser des choses que j’appliquais sans forcément les conceptualiser. Comme souvent, écrire permet de structurer sa pensée, d’éliminer certaines fausses croyances et de rendre cohérentes des pratiques qui, jusque-là, relevaient davantage du réflexe. Concrètement, la décision passe d’abord par une lecture du risque.

Justement, comment appréhendez-vous ce risque ?

On distingue plusieurs niveaux. D’abord, le risque connu : celui qui est inhérent à la mission. En opération, c’est le risque d’affrontement, le danger physique ou encore l’échec de la mission. Celui-là, on l’intègre dès la planification. Tout le plan est construit pour l’atténuer, voire le réduire au maximum. Prenons l’exemple d’une libération d’otages. Il y a un risque d’affrontement avec les ravisseurs, mais aussi un risque direct pour les otages. Une manière classique de réduire ce risque consiste à privilégier la discrétion, en s’approchant au plus près de l’objectif sans être détecté. Plus l’affrontement intervient tard, plus on est proche des otages, et plus les chances de les sauver augmentent.

Ensuite, il y a le risque probable : des événements que l’on peut anticiper sans certitude. Par exemple, un problème technique lors d’un saut en parachute, ou des conditions météorologiques différentes de celles prévues. Pour ces situations, on prévoit systématiquement des réponses. Chaque scénario envisagé a sa « conduite à tenir ». Pour conclure, il y a le risque inattendu. Celui que l’on n’a pas imaginé.

Avez-vous un exemple de ce type de situation ?

Oui. Lors d’une mission de reconnaissance en Afghanistan, de nuit, avec des commandos afghans, l’un d’eux a soudain disparu : le sol s’est effondré sous ses pieds et il est tombé dans un ancien puits. C’est typiquement le genre d’événement impossible à anticiper.

 Il arrive de devoir planifier en une heure 

Dans ce cas, il n’y a pas de procédure toute faite. On s’adapte. La décision a été de le sortir immédiatement, ce que nous avons pu faire grâce à notre matériel. Ce type d’événement reste rare, mais il rappelle que l’incertitude fait partie intégrante du terrain.

Comment construit-on un plan de mission dans ce contexte ?

Cela dépend du temps disponible. On prend toujours le temps qu’on a. S’il n’y a pas de contrainte, on approfondit au maximum. Mais il arrive de devoir planifier en une heure. Une heure, c’est très peu, compte tenu de la complexité d’une opération : coordination des équipes au sol, appuis aériens, évacuation médicale, extraction… Pourtant, on le fait. L’entraînement et l’expérience permettent justement de fonctionner efficacement même dans des délais très courts.

Le fait que des vies dépendent de votre plan entre-t-il en ligne de compte au moment de décider ?

En réalité, non — ou en tout cas pas de manière consciente dans l’action. On est tellement concentré sur la tâche à accomplir qu’on ne peut pas se permettre de se disperser. C’est une condition pour exercer ce métier. Ceux qui n’y parviennent pas ne passent pas les phases de sélection ou de formation. Cette capacité repose beaucoup sur la pratique et l’entraînement. Même les plus jeunes sont préparés à ces situations à travers des exercices répétés. Avec l’expérience des opérations, cela devient encore plus fluide.

Vos décisions ont-elles toujours été comprises ou parfois vos hommes vous ont fait part de leur doute ?

Quand j’étais jeune officier, il m’est arrivé d’être repris par des plus anciens. Par exemple, lors d’une mission en Afghanistan, nous envisagions une reconnaissance avec une équipe très réduite, à bonne distance du camp. Mon adjoint m’a alerté sur le risque : nous serions hors de portée des appuis. Il a fallu revoir le plan pour le rendre plus raisonnable. C’est normal : quand on débute, on a tendance à vouloir aller plus loin, plus vite. L’expérience collective permet de ramener la décision à un niveau de risque acceptable.

Combien d’opérations avez-vous réellement conduites ?

Honnêtement, je ne saurais pas donner un chiffre précis. J’ai été déployé une quinzaine de fois en opérations extérieures, mais un déploiement comprend lui-même plusieurs opérations, et pas toujours le même nombre. Donc je n’ai pas de comptabilité exacte en tête. En revanche, j’ai été engagé en Afghanistan — quatre fois —, au Sahel — cinq fois —, et également au Moyen-Orient contre l’État islamique.

Derrière ces engagements, de quoi parle-t-on concrètement ?

Au Sahel, c’était essentiellement des missions de capture ou de neutralisation. En Afghanistan, surtout au début, on faisait beaucoup de reconnaissance. On partait vraiment « à la recherche » de l’ennemi, pour comprendre le terrain, collecter du renseignement. À ce moment-là, on n’avait pas encore un outil de ciblage très développé. Ensuite, il y a eu une phase où on formait et accompagnait les commandos de l’armée afghane. Et à la fin, on a commencé à faire davantage de ciblages : identifier des chefs ennemis, des éléments d’intérêt, pour les capturer ou les neutraliser. Au Sahel, en revanche, on disposait d’un outil de ciblage beaucoup plus performant. Là, on était clairement dans une logique de chasse.

Savez-vous combien de combattants vous avez neutralisé ou capturé ?

Non. Je pense que ces statistiques existent, qu’elles sont tenues quelque part, probablement à l’état-major. Mais moi, je ne les ai pas.

Avant certaines missions, vous est-il arrivé de vous dire : « Là, le risque ne vaut pas le coup » ?

Oui. C’est exactement la question de la balance entre le risque et l’enjeu. C’est quelque chose dont je parle dans le livre : un risque élevé pour un enjeu faible, c’est inacceptable. C’est même une faute de commandement. Il m’est arrivé de me poser ce genre de questions sur certaines missions. Pas de manière frontale ou systématique, mais ça existe.

Ma décision la plus difficile ? Mener des frappes aériennes contre l’État islamique… 

Après, il faut aussi remettre ça dans son contexte : la décision ne repose pas uniquement sur le chef de groupe. Il y a toute une chaîne de validation, avec des niveaux de commandement supérieurs, des gens très expérimentés. Globalement, il y a quand même une vraie conscience de cette problématique dans l’institution. Si on regarde les engagements français sur les dernières décennies, y compris dans les forces spéciales, on constate qu’il y a eu relativement peu de pertes au regard du volume d’opérations. Chaque perte est évidemment un drame, mais ça montre aussi qu’il y a cette volonté permanente de mesurer le risque.

Quelle est la décision la plus lourde que vous ayez eue à prendre ?

Celles liées aux frappes aériennes contre l’État islamique. C’était probablement les plus difficiles. Le problème, c’est que le terrain était très imbriqué. Même dans les zones contrôlées par Daech, il y avait des populations civiles, parfois des familles — y compris des familles de combattants, mais qu’on ne pouvait pas toujours identifier clairement. On recevait du renseignement, on avait des images, des observations… mais il restait toujours une part d’incertitude. Et à un moment, il fallait décider : frapper ou ne pas frapper. Une fois que tout le travail d’analyse est fait, il reste toujours un doute. On ne peut pas l’éliminer complètement. Et à partir de là, la décision devient personnelle. Elle repose sur une forme d’éthique individuelle.

Quand vous êtes à quelques mètres de l’ennemi, reste-t-il encore une place pour la décision ?

Non, plus vraiment. À ce moment-là, on est dans l’action. La décision a déjà été prise en amont, quand on a décidé d’aller au contact. Ensuite, on applique. On réagit. Ce n’est plus une réflexion consciente.

Concrètement, sur le terrain, dans quel niveau de saturation êtes-vous ?

Quand on est chef de mission, on est au centre de tout. On est connecté à plusieurs réseaux en même temps : les équipiers, les moyens aériens, le commandement. On reçoit énormément d’informations en continu. C’est une des difficultés du rôle : trier, comprendre et décider, tout en gardant une vision globale de la situation.

Une décision, dans ces conditions… cela se prend en combien de temps ?

Ça dépend, mais parfois c’est extrêmement rapide. Sur certaines situations, on parle de quelques secondes – trois ou quatre secondes. Par exemple, une menace apparaît – quelqu’un avec un lance-roquettes. Il faut décider immédiatement d’engager ou non un hélicoptère par exemple. Mais dans le même temps, il faut vérifier que l’action ne mettra pas en danger ses propres hommes. Donc même dans l’urgence, il y a une analyse.

Être chef dans ces conditions, c’est quelque chose qui s’apprend ou qui est inné ?

Les deux. Il faut une base, une capacité à analyser et à trancher. Tout le monde ne l’a pas, et c’est pour ça que la sélection est exigeante, notamment pour les officiers. Mais ensuite, ça s’apprend énormément : par l’entraînement, par l’expérience, par le contact avec des chefs plus expérimentés. Il y a aussi beaucoup d’apprentissages informels, par immersion, par observation.

Dans la société ? Beaucoup de communication, peu de décisions

Avez-vous le sentiment qu’on manque aujourd’hui de décideurs ?

Oui, clairement. Je pense qu’il y a une frustration assez forte chez beaucoup de gens, qui ont le sentiment que leurs supérieurs ne prennent pas de décisions. Aujourd’hui, on est dans des environnements où il y a beaucoup de communication, mais pas forcément beaucoup de décisions. On le retrouve dans les grandes organisations, dans certaines entreprises, et même au niveau politique. Dans les petites structures, en revanche, ça se voit immédiatement si quelqu’un ne décide pas.

L’armée pousse-t-elle vraiment à penser par soi-même ?

Comme toute grande organisation, elle peut être lourde et avoir tendance à reproduire des schémas. Mais dans les forces spéciales, il y a justement une culture différente. On attend des gens qu’ils remettent en question, qu’ils proposent, qu’ils trouvent des solutions nouvelles. Il y a une vraie liberté de parole, et une relation plus directe entre les niveaux hiérarchiques.